Lejos del gas natural y más aún del petróleo y sus derivados, Atanor, una compañía argentina que data de finales del ’30, obtiene las materias primas para sus procesos principalmente del agua, la sal y la caña de azúcar. 

La estructuración del negocio en torno de recursos renovables le permitió a la empresa, desde mediados de los ’90, ocupar un lugar estratégico en el sector de agroquímicos a nivel mundial. Actualmente, invierte -en promedio- 70 millones de dólares por año.

Miguel Angel González, presidente de Atanor, forma parte de la empresa desde el ’73. Los años que pasaron desde esa fecha hasta la actualidad le sirvieron para ser testigo del crecimiento de una compañía integrada, pero también para observar cómo, al comienzo de los ’90, estuvo al borde de la quiebra.
En 1994 ocupó un puesto directivo importante en la firma que actualmente timonea, y tras algunos años de recuperación, hoy muestra un fuerte optimismo en relación con el negocio. Además, sin dificultades sustenta su posición en cifras. En efecto, en 1993 la empresa alcanzó su punto más bajo de actividad, que se tradujo en ventas netas por 110 millones de dólares. De allí a esta parte se repitieron los buenos resultados, a punto tal que durante 2004 llegó a reemplazar aquel austero número por nada menos que 260 millones de la moneda norteamericana.
Atanor tiene siete plantas industriales en el país, a las que suma una unidad recientemente adquirida en Brasil. Esos complejos industriales le permiten fabricar petroquímicos, químicos, agroquímicos, alimentos e incluso hasta papel.

Sui generis


Los negocios de Atanor crecieron exponencialmente a partir de los ’90, especialmente en la segunda mitad, a partir de la aplicación en la Argentina del método de siembra directa, una técnica que revolucionó la actividad agraria, la cual requiere importantes volúmenes de los insumos que produce la compañía.
Su producción de herbicidas, así como también del resto de sus productos, tiene algunas características diferenciales que les agregan una dosis adicional de competitividad. En primer término, se trata de insumos cuya fabricación tiene total independencia del petróleo. En efecto, las materias primas fundamentales de la empresa son el alcohol, el agua y el aire, y en menor medida el gas natural y la electricidad. Tal como explica González, se trata de tecnología que en otro momento pareció falta de competitividad –y que consecuentemente era poco atractiva para los inversores-, pero hoy muestra su veta positiva y constituye una de las mejores cartas de presentación de la empresa. Por varios motivos: son recursos renovables, que no están atados a la cotización internacional del crudo y tampoco resultan afectados por el estado de las reservas o la producción hidrocarburífera.
Lejos de preocuparse por la situación del upstream en la Argentina, Atanor apuesta una importante cantidad de fichas a asegurarse la provisión de alcohol a través de la caña de azúcar. De hecho, es el principal productor en ese segmento, por encima incluso del Ingenio Ledesma.
En complemento con la mutación productiva en base a renovables -algo que la empresa llevó a cabo con un alto nivel de integración- se ubican una serie de desarrollos propios que le han valido para contar en la actualidad con varias patentes. “Nuestra tecnología funciona en base a procesos limpios, que no tratan de disminuir las impurezas -el gran objetivo de toda empresa que opere en el segmento de los herbicidas- sino directamente de no producirlas”, explica González.

Golpe de timón

A entender del directivo, el cambio que tuvo lugar en la empresa se debió, justamente, a un retorno a los principios rectores que orientaron la creación de la firma por el año 1938, cuando en la localidad de Munro, provincia de Buenos Aires, se inició la producción de Agua Oxigenada, Ácido Acético y Acetatos de la mano de los proyectos del general Savio.
En la actualidad Atanor se ha constituido en una compañía estratégica a nivel internacional. Es la productora de agroquímicos más importante del mundo, y produce los tres herbicidas más demandados por la agricultura -Fenóxidos (derivados del Acido 2,4 D), Glifosato y Triazinas-, a partir de la adopción masiva de las técnicas conservacionistas del suelo.
En 1997, la firma pasó a manos de un empresario estadounidense que, al evaluar su crecimiento, decidió inclinarse más por la inversión en ampliaciones y en mejoras de procesos que por la repartición de dividendos. Ese mismo concepto es el que actualmente le garantiza a la compañía contar anticipadamente con la aprobación para invertir un promedio de 70 millones de dólares anuales hasta 2008, sin restricciones de aumentar las interrogaciones si se presentan nuevas alternativas de negocios.
A pesar del origen del principal accionista, González no duda en definir a la empresa como argentina: “Estamos instalados aquí, invertimos en el país y cuando compramos en el exterior, la casa central es ésta”, resume el directivo.

Vuelta al origen

Durante la mayor parte de los ’90 Atanor fue miembro de las empresas del grupo Bunge & Born, que intentó trasladar a la firma el modelo basado en la segmentación de negocios; un sistema que le había resultado exitoso en otros casos. El resultado de ese cambio en la gestión, sin embargo, no fue para nada alentador: la empresa perdió competitividad y no quebró debido a la capitalización que recibió de manos del grupo.
El negocio dejó de ser próspero, hasta que por la decisión del propietario hubo un cambio de estrategia que terminó colocando en cargos directivos a miembros con larga trayectoria en la empresa. “A partir de ese momento, junto con otras personas del riñón de Atanor, comenzamos a aplicar la filosofía de quienes la habían construido -explica el directivo-. La firma comenzó como petroquímica, luego pasó a la química y más tarde se volcó de lleno a los agroquímicos. Durante mucho tiempo contó con un 20% de participación estatal y el resto privada. Hoy, el sector público se retiró completamente y las actividades han variado, pero la idea del principio sigue siendo la misma: consolidar una compañía altamente integrada, que aprovecha hasta el más mínimo proceso para obtener un rédito”.
Ese credo fue llevado a la práctica: hoy la empresa muestra una integración vertical muy significativa, que le permite agregar prácticamente todo el valor a sus productos puertas adentro de sus plantas, y luego lanzarlo al mercado.

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